Penser une stratégie et planifier des processus

Je suis retombé par hasard sur « The fall and the rise of strategic planning», un texte de Henry Mintzberg (1994) à propos de la planification stratégique et de la pensée stratégique. En gros, Mintzberg y explique que 1) le processus de la planification stratégique n’est pas le même que celui utilisé pour penser une stratégie et que 2) il n’y a pas beaucoup de littérature qui documente comment fonctionne la pensée stratégique. Je reprends ici les grandes lignes de cette réflexion, qui me servira plus tard à mieux définir le rôle de l’analyste Web.

Pensée stratégique et créativité

Si les ressources étaient inépuisables et que les variables de l’environnement ne changeaient jamais, une organisation pourrait toujours faire la même chose, sans avoir peur des forces concurrentes ou de ne pas plaire aux besoins du marché. Malheureusement, ce n’est pas le cas et les organisations doivent s’efforcer de prévoir les grandes lignes du futur afin de mettre en place des orientations stratégiques qui leur permettront de réaliser un but, une mission.

Cet exercice d’orientation stratégique est un exercice de prédiction. Bien sûr, il peut être basé sur toutes sortes d’analyses (analyse MOFF, analyse PEST, etc.)  ou sur toutes sortes de données qui permettent de comprendre avec plus de perspicacité l’organisation (insights), mais en fin de compte la pensée stratégique est un exercice purement intuitif. Un penseur stratégique utilise le fruit des analyses actuelles afin de mieux comprendre quelque chose d’autre que ce qui est analysé, c’est-à-dire ce qu’une organisation doit faire dans le futur pour demeurer compétitive. Cet exercice de synthèse est non seulement intuitif, mais il est aussi hautement créatif, car jusqu’à preuve du contraire, personne ne peut prévoir le futur. C’est ce qu’on appelle avoir une vision.

Planification stratégique et optimisation

Le gros du travail de la planification stratégique est de mettre en oeuvre les moyens afin de réaliser la vision du penseur stratégique. Le planificateur stratégique fait un plan, il gère un projet, un budget, des ressources humaines afin de produire une stratégie qui existe déjà. C’est un gestionnaire qui s’assure d’optimiser les opérations afin, par exemple, de faire diminuer les coûts de production et de maximiser la portée d’une stratégie. Son style est analytique. Il décortique des processus et cherche à en maximiser l’efficacité, tant dans leur mise en place que dans leur fonctionnement.

Et il peut continuer longtemps à planifier comment optimiser son plan d’action. Assez longtemps pour que l’environnement change, et qu’il ne serve plus à rien d’optimiser un processus inutile.

Les illusions de la planification

Le problème est que dans plusieurs entreprises, pensée stratégique et planification stratégique sont des synonymes. Pour Mintzberg, 3 illusions nous incitent à penser ainsi :

Les discontinuités sont prévisibles

Tout se passe comme si l’environnement était sur pause pendant que le planificateur stratégique met en place une stratégie. Une fois que le projet est lancé, il faut suivre les étapes du projet. Un projet qui doit être modifié en court de route est un projet qui a mal été planifié…

Sometimes strategies must be left as broad visions, not precisely articulated, to adapt to a changing environment. (Mintzberg, 1994).

La stratégie est détachée des opérations tactiques

C’est une réminiscence d’une conception fonctionnelle et mécanique de l’organisation, peut-être héritée d’une mauvaise compréhension du taylorisme. La planification stratégique n’est pas seulement un processus en aval qui va de la stratégie vers la tactique, mais aussi et de façon plus fondamentale, un processus en amont, qui passe de la tactique au stratégique. C’est peut-être de ce mouvement des forces vers le haut et vers le bas que Mintzberg puise l’inspiration pour le titre de son article : « La chute et la montée de la planification stratégique »…

Real strategists get their hands dirty digging for ideas, and real strategies are built from the nugget they uncover. (Mintzberg, 1994)

Le processus de création d’une stratégie peut être formalisé

Comment planifier une stratégie si la planification est un processus d’analyse et que la stratégie est un processus de synthèse? Ce ne sont pas les systèmes ou les procédures formelles qui génèrent des stratégies, mais bien les personnes qui utilisent ces systèmes ou ces procédures formelles. Créer des stratégies est un processus d’apprentissage et non pas de systématisation.

Penser une stratégie et planifier des processus

En fin de compte, il faudrait peut-être dire : « Penser une stratégie et planifier des processus». Mais les processus servent à penser les stratégies et les stratégies servent à déterminer les processus à optimiser. Voici un schéma illustrant le mouvement inverse des forces d’un plan stratégique :

Mission > Vision (stratégie) > Clé du succès < optimisation < analyses < opérations (processus)

LA photo de siva parvati ganesh shiva provient de la collection de arjuna_zbycho sur Flickr.