La contingence du leadership | styles de leadership

Bien souvent les termes « dirigeant » et « leader » sont utilisés à tort pour dénommer les mêmes concepts. L’essence du leadership est la faculté d’influencer positivement les autres alors que l’essence de la direction est de gérer (planifier, organiser, diriger et contrôler) le bon déroulement des opérations. Un leader reçoit son autorité d’un groupe d’individus qui accepte librement de lui être subordonné afin d’accomplir une mission spécifique alors que l’autorité d’un dirigeant provient directement de l’organisation qui oblige la subordination des membres d’une équipe afin d’accomplir une mission spécifique. Un bon dirigeant ne peut pas se fier uniquement au pouvoir coercitif que lui confère son poste : il doit aussi faire preuve de leadership. Même si un leader peut provenir de tous les échelons de l’organisation, je me concentrerai sur le leadership tel que vécu par un dirigeant aujourd’hui et j’essaierai de mieux comprendre les facteurs qui en influencent le bon fonctionnement.

Pouvoir et traits de caractères

Les principaux facteurs qui influencent les styles de leadership sont le pouvoir et les traits de caractère. Le pouvoir peut provenir de l’organisation (légitimité du poste, capacité de récompenser ou de coercition) ou de la personne (expertise, charisme, traits de caractère, sexe, intelligence émotionnelle). Le pouvoir organisationnel peut obliger des subordonnés à accomplir des tâches même si ceux-ci ne respectent pas nécessairement l’autorité de leur directeur. Le pouvoir personnel d’un individu peut contribuer à la synergie d’un groupe de travail, mais ne peut pas expliquer pourquoi un style de leadership fonctionne dans une situation, mais ne fonctionne pas dans une autre.

Modèle comportementaux

Pour mieux comprendre cette relation , des chercheurs de l’université d’Ohio (1940) décidèrent de mettre l’emphase sur la nature des comportements entre le dirigeant et ses subordonnés. Selon leurs observations, un bon dirigeant aide les subordonnés à accomplir leur travail de deux façons :

en portant l’attention sur l’organisation et la structuration des tâches à accomplir et;
en mettant l’emphase sur la considération, l’accomplissement personnel et la satisfaction de son équipe de travail.

En gros, la structuration des tâches sera plus efficace lorsque le travail n’est pas routinier et que les subordonnés s’accomplissent dans leur travail alors que ce sera la considération des personnes qui sera plus efficace si c’est le contraire. Bien que ce modèle comportemental aide à comprendre la relation dirigeant dirigée, sa principale faiblesse est qu’il ne tient pas compte du contexte de la situation à l’intérieur duquel cette relation advient.

Modèles de contingence

Le contexte peut influencer le style d’un leadership. C’est ainsi que les modèles de contingence proposent d’observer les variables qui interagissent dans une situation spécifique et qui influencent le choix d’un style de leadership. Il existe trois principaux modèles de contingence :

la théorie de la contingence de Fiedler;
la théorie du cheminement critique de House et;
le [modèle Vroom-Jago][3].

Modèle de contingence de Fiedler

Selon Fiedler, la performance d’un groupe dépend non seulement des comportements du leader mais bien de sa capacité à maîtriser et à influencer les variables contingentes de la situation. Les variables situationnelles du modèle de Fiedler sont l’ambiance du groupe (bonne ou mauvaise), la structure de la tâche (ordonnée ou non), et la force de la position du leader (fort ou faible). En fonction de la combinaison de ces variables, une situation favorisera un style de leadership axé sur la tâche ou axé sur les relations interpersonnelles. Bien que plusieurs critiques reprochent au modèle de Fiedler son caractère unidimensionnel (un dirigeant ne peut pas être à la fois axé sur la tâche et sur les personnes) son approche à le mérite de mettre en lumière le fait que bien qu’un dirigeant soit compétent, son style de gestion peut ne pas convenir à une situation spécifique.

Modèle du cheminement critique de House

Selon le modèle de l’objectif-trajectoire (cheminement critique) de House, un leader doit éliminer les obstacles qui empêchent les subordonnés d’atteindre leur but. Contrairement à Fiedler, House croit que les styles de direction doivent varier en fonction des situations et que plus d’un style peut être exercé en même temps afin de favoriser la performance des subordonnés et leur satisfaction professionnelle. Un dirigeant doit analyser des variables contingentes comme les caractéristiques personnelles des subordonnées (besoin de reconnaissance ou d’autonomie, niveau hiérarchique, etc.) et les caractéristiques de leurs tâches (activités structurées, répétitives, complexes, etc.) afin de déterminer le style de leadership approprié. Ces styles peuvent être un comportement positif (considération), directif (structuration des tâches), participatif (consultation des subordonnées) ou bien axé sur les résultats (normes élevées de performances).

Modèle décisionnel de Vroom-Jago

Le modèle de Vroom-Jago met l’emphase sur le fait que l’efficacité d’un style de leadership dépend de la nature des décisions qui doivent être prises. Certaines décisions doivent être prises directement par les subordonnées, certaines décisions doivent être prises de façon autocratique et d’autres décisions doivent être prises en faisant participer les subordonnées. Vroom et Jago mettent au point un arbre décisionnel qui aide les dirigeants à diagnostiquer la situation afin de prendre des décisions efficaces et d’améliorer l’acceptation de ces décisions par les subordonnés.

Les trois modèles de contingences présentés précédemment utilisent des critères différents afin de mesurer l’efficacité du leadership. Fiedler met l’emphase sur la performance alors que House place l’accent sur l’accomplissement et sur la satisfaction professionnelle des subordonnées alors que Vroom et Jago insistent sur l’efficacité de la décision et son impact positif sur l’organisation. Il est important de comprendre que c’est en fonction de ces objectifs qu’un dirigeant pourra justifier le choix d’un style de leadership plutôt qu’un autre.

L’illustration provient du site de l’Association of Iranian Political Prisoners in Exile.

[3]: http://www.decision- kinaze” style: normal